管理的興起把知識從一種裝飾品和奢侈品轉(zhuǎn)化成為任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)體最重要的資本。
直到第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)前夕，少數(shù)思想家才開始意識到管理的存在，而當(dāng)時(shí)哪怕是在最先進(jìn)的國家里，也沒有幾個(gè)人與“管理”有關(guān)�？墒堑搅爽F(xiàn)在，美國勞動(dòng)力隊(duì)伍中最龐大的一個(gè)群體是美國統(tǒng)計(jì)局所稱的“管理人員和專業(yè)人員”，他們的數(shù)量超過總勞動(dòng)人口的1/3。這一深刻變化的發(fā)生，管理是主要推動(dòng)力。
管理解釋了我們?yōu)槭裁茨軌蚬蛡虼罅坑兄R、有技能的人從事生產(chǎn)工作。這在人類歷史上是第一次，過去的任何一個(gè)社會(huì)都做不到這一點(diǎn)。事實(shí)上，過去的社會(huì)只能供養(yǎng)少數(shù)這樣的人。直到不久之前，都還沒有誰知道如何讓擁有不同技能和不同知識的人為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)在一起工作。
18世紀(jì)的中國是同時(shí)期西方知識分子羨慕的對象，因?yàn)橹袊磕昴芙o讀書人提供約20000個(gè)職位，比整個(gè)歐洲所能提供的還要多。今天的美國，雖然人口僅與當(dāng)時(shí)的中國相當(dāng)，每年的大學(xué)畢業(yè)生卻超過100萬，其中只有極少數(shù)人要費(fèi)一些周折才能找到一份收入體面的工作。讓美國社會(huì)有能力雇傭這些畢業(yè)生的，就是管理。
知識，特別是深度知識，總是專業(yè)化的。知識本身不會(huì)有任何產(chǎn)出。然而，一個(gè)普通規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)就有可能雇傭上萬名知識豐富的人，涉及五六十個(gè)不同的知識領(lǐng)域。各個(gè)領(lǐng)域的工程師、設(shè)計(jì)師、市場營銷專家、經(jīng)濟(jì)學(xué)者、統(tǒng)計(jì)人員、心理學(xué)者、計(jì)劃人員、會(huì)計(jì)人員、人力資源人士，全都在一個(gè)共同事業(yè)體里工作。離開這樣一個(gè)受到管理的企業(yè)，他們誰都不可能取得成效。
是一百年以來教育的爆炸性發(fā)展更加重要，還是讓這些知識取得成效的管理更加重要？提這個(gè)問題其實(shí)毫無意義。沒有發(fā)達(dá)社會(huì)所打下的知識基礎(chǔ)，現(xiàn)代管理和管理企業(yè)就根本不會(huì)存在。但同樣重要的是，讓這些知識以及掌握這些知識的人取得成效的是管理，而且僅僅是管理。管理的興起把知識從一種裝飾品和奢侈品轉(zhuǎn)化成為任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)體最重要的資本。
1870年大企業(yè)剛剛開始出現(xiàn)時(shí)，不可能有很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠預(yù)測到這一發(fā)展，這并不是因?yàn)樗麄儧]有遠(yuǎn)見或者沒有先例可供借鑒。其時(shí)，社會(huì)上唯一的永久性大型組織就是軍隊(duì)，因此軍隊(duì)的“指揮與控制”的結(jié)構(gòu)就自然而然成為那些正在組建橫跨大陸的鐵路、鋼鐵廠、現(xiàn)代銀行和百貨店模仿的典范。由上層極少數(shù)人發(fā)號施令，底層大批人員服從命令的指揮與控制模式，在近一百年的時(shí)間里都是標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)。不過，它盡管長盛不衰，但并非一成不變。相反，在各種專業(yè)知識開始涌入企業(yè)之時(shí)，它幾乎立即開始發(fā)生變化。
制造業(yè)第一個(gè)受過大學(xué)教育的工程師是德國西門子公司于1867年雇傭的弗里德里克·馮·赫夫納-阿爾滕耐克（Friedrichvon Hefner Alteneck）。他用不到五年的時(shí)間建立起一個(gè)研究部門。其他專業(yè)化的部門也很快建立起來。到第一次世界大戰(zhàn)時(shí)，制造企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)職能配置就已基本形成，包括研究與工程、制造、銷售、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，以及稍后一些出現(xiàn)的人力資源（或者人事管理）。
對企業(yè)以及整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生更大影響的，是當(dāng)時(shí)在管理的推動(dòng)下所取得的另一個(gè)進(jìn)展——以培訓(xùn)的方式將管理用于體力勞動(dòng)的組織。
培訓(xùn)是戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)生活必需品的產(chǎn)物，它推動(dòng)著世界經(jīng)濟(jì)在過去60年間發(fā)生深刻的變化，因?yàn)樗尩凸べY國家?guī)缀踉谝灰怪g成為高效率的競爭者，同時(shí)保持低工資不變。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為，這樣的事情是永遠(yuǎn)不可能完成的。
亞當(dāng)·斯密提出，一個(gè)國家或地區(qū)要培養(yǎng)生產(chǎn)和銷售某種產(chǎn)品所需的勞動(dòng)力、工藝和管理技能，不管這種產(chǎn)品是棉織物還是小提琴，都需要幾百年的時(shí)間。
然而，在第一次世界大戰(zhàn)期間，大量沒有掌握什么技能的農(nóng)業(yè)人口必須在極短的時(shí)間內(nèi)變?yōu)樯a(chǎn)工人。為此，美國和英國的一些企業(yè)開始把“科學(xué)管理”（它是由泰勒于1885～1910年構(gòu)建并在他的《科學(xué)管理》一書中加以闡述的）用于對藍(lán)領(lǐng)工人進(jìn)行大規(guī)模的系統(tǒng)培訓(xùn)。他們對各種生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行分析，然后把它們劃分成一些單獨(dú)的、不需要什么技能就可以完成的作業(yè)，以便工人迅速掌握。培訓(xùn)不斷得到新的發(fā)展，在第二次世界大戰(zhàn)期間的日本以及第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束20年后的韓國都得到了廣泛的運(yùn)用，成為這兩個(gè)國家經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的重要基礎(chǔ)。
20世紀(jì)二三十年代，管理在更多領(lǐng)域和制造業(yè)的更多方面得到了運(yùn)用。例如，分權(quán)制使得一個(gè)企業(yè)能夠同時(shí)具備規(guī)模大和規(guī)模小所帶來的好處；會(huì)計(jì)從“簿記”發(fā)展為財(cái)務(wù)分析和控制；從1917年和1918年提出來的“甘特圖”發(fā)展而來的計(jì)劃編制用于戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)的安排；通過量化手段把經(jīng)驗(yàn)和直覺轉(zhuǎn)化為定義、信息和判斷的分析邏輯學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)，也用于戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)的安排；市場營銷學(xué)因?yàn)楣芾砀拍钤诜咒N和銷售中的應(yīng)用而誕生。另外，早在20世紀(jì)20年代中期至30年代初，美國一些管理先驅(qū)，包括羽翼未豐的IBM公司的托馬斯·沃森（Thomas Watson）、西爾斯公司的羅伯特·伍德、哈佛商學(xué)院的埃爾頓·梅奧，等等，就已經(jīng)開始質(zhì)疑當(dāng)時(shí)制造企業(yè)的組織形式。他們得出結(jié)論，流水線是一個(gè)短期的妥協(xié)，因?yàn)榱魉�雖然生產(chǎn)效率高，但是由于缺少靈活性，沒有充分發(fā)揮人力資源的作用，甚至沒有充分發(fā)揮工程技術(shù)的作用，因此在經(jīng)濟(jì)上并不劃算。他們這些思考和隨后開展的實(shí)驗(yàn)，最終導(dǎo)致“自動(dòng)化”成為制造過程的組織方式，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)合作、質(zhì)量小組以及以信息為基礎(chǔ)的組織成為人力資源的管理方式。所有這些管理創(chuàng)新都是把知識運(yùn)用到工作中的結(jié)果，也就是用系統(tǒng)和信息代替臆測、體力和辛勞的結(jié)果。用泰勒的話講，每一項(xiàng)創(chuàng)新都是用“做得更聰明”代替“做得更努力”。
這些變化的強(qiáng)大作用在第二次世界大戰(zhàn)期間得以顯現(xiàn)。自始至終，德國人在戰(zhàn)略方面都出色得多。他們的供給線短得多，因此只需要比較少的后勤部隊(duì)，就可以在戰(zhàn)斗力上與對手抗衡。然而，最終取勝的是盟軍——取勝的原因就是管理。美國的人口只有所有其他交戰(zhàn)國總?cè)丝诘?/5，參軍比例基本持平，但是美國所生產(chǎn)的軍用物資比其他所有參戰(zhàn)國之和還要多。美國還設(shè)法把這些物資運(yùn)送到遙遠(yuǎn)的前線，包括中國、俄羅斯、印度、非洲和西歐。因此，戰(zhàn)爭結(jié)束之后全世界都開始關(guān)注管理也就不足為怪。或者說，管理已經(jīng)成為一種顯著不同的工作，一種應(yīng)該加以研究并且發(fā)展成一個(gè)學(xué)科的工作——這在戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)達(dá)到世界領(lǐng)先水平的每一個(gè)國家都已成為現(xiàn)實(shí)。
第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，我們開始不再認(rèn)為管理只是企業(yè)管理。它關(guān)系到組織中知識和技能迥異的每一個(gè)人的努力。它必須運(yùn)用到所有的社會(huì)機(jī)構(gòu)中，例如醫(yī)院、大學(xué)、教堂、藝術(shù)組織和社會(huì)服務(wù)機(jī)構(gòu)等，這些機(jī)構(gòu)的發(fā)展速度自第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以來已經(jīng)超過企業(yè)或者政府，這是因?yàn)�，雖然非營利性機(jī)構(gòu)的管理者必須管理志愿者和籌集資金（這是讓他們區(qū)別于營利性機(jī)構(gòu)管理者的兩項(xiàng)任務(wù)），但是這兩類機(jī)構(gòu)的管理者的許多責(zé)任都是相同的，其中包括制定正確的戰(zhàn)略和目標(biāo)、開發(fā)人員、衡量績效以及對組織的服務(wù)進(jìn)行營銷。簡而言之，管理已在世界范圍內(nèi)成為一種新的社會(huì)職能。